Stratégies des entreprises en contexte numérique

Gérer la donnée développe un nouvel état d'esprit : celui de l'entreprise plate-forme qui fonctionne en mode projet. Une démarche qui conduit à mieux connaître le client pour personnaliser les offres.

Nous avons connu ces dernières années dans notre secteur des cycles très violents avec un prix du pétrole qui est passé en moins de 15 ans de 20 dollars le baril à plus de 100 dollars avant d’être divisé par trois et retomber à 30 dollars le baril actuellement.

Structures matricielles à plusieurs dimensions ; multiplication des processus ; augmentation exponentielle du nombre de Key Performance Indicators (KPIs) ; inflation des comités transverses et autres groupes projet ; … Je pourrais continuer la liste sur plusieurs pages sans épuiser le sujet. Nos organisations sont devenues si compliquées que plus personne ne s’y retrouve : « Je ne sais plus qui fait quoi ; qui rapporte à qui ; à dire le vrai, je ne sais même pas exactement combien j’ai de chefs ; les attentes à mon égard sont à la fois floues et contradictoires ; en plus, ça change tout le temps ». Voilà ce que j’entends à longueur de journée chez mes clients.

"Turning digital has become a well-understood imperative. Although digital has commonly found its way into corporate strategies, the path to transforming adequately remains unspecified.

As part of an international cross-industry study, Arthur D. Little has considered the digital maturity of more than 100 European companies from seven industries in detail and systematically assessed them. The Arthur D. Little Digital Transformation Index (DTI) shows that few firms can be considered "digital oriented" or "digital centric". Only about 20 percent of companies know how to make digitization active, and the rest are simply trying to respond to digital developments - without a conclusive overall concept. "

Source : Arthur D. Little

"Comme l’ont montré Robert Wiltbank, Nicholas Dew, Stuart Read et Saras Sarasvathy, il existe plusieurs façons d’appréhender la stratégie. Le choix de la « bonne » approche dépend avant tout de la réponse à deux questions :
- Est-il possible de prédire les évolutions de l’environnement ? 
- Est-il possible d’influencer les évolutions de l’environnement ?"

Source : xerfi-precepta-strategiques-tv.com

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PDG de Veolia depuis 2010, Antoine Frérot pilote avec succès la transformation digitale et stratégique du géant mondial des services aux collectivités. Il entend également apporter sa contribution au renouveau de l'industrie hexagonale en faisant passer le recyclage des déchets à la vitesse supérieure

Individualisation, invasion des opportunités technologiques, dématérialisation de l’activité, difficulté à cerner les contours géographiques et temporels du travail, les rôles bougent et changent mais les acteurs restent. Transformer le travail est nécessaire parce qu’il faut inscrire l’action de l’entreprise dans les grandes tendances économiques et sociétales de notre monde.

Rédigé par Pascal Tolla

Publié sur Pulse

La digitalisation arrive lentement dans les entreprises de taille moyenne: dans près d’une entreprise interrogée sur deux (45%), les technologies numériques jouent un rôle moyen à très grand dans le modèle d’affaires. Pour les entreprises interrogées restantes, comptant entre 30 et 2000 collaborateurs, le rôle des technologies numériques est marginal, voire inexistant. Pour les entreprises avec un chiffre d’affaires supérieur à 100 millions de francs, la digitalisation est davantage intégrée dans le modèle d’affaires. Ce sujet ne revêt que peu d’importance pour les entreprises du secteur de la construction et du commerce, mais occupe une plus grande place chez les prestataires de services et les entreprises des sciences de la vie.

Rédigé par Cédric Brignet 

Publié sur Pulse

Comment les entreprises 2.0 perçoivent-elles leur environnement et se perçoivent-elles elles-mêmes ?.
Les entreprises 2.0 inventent leur propre avenir en faisant seulement référence au code génétique de leur passé en revanche les entreprise 1.0 considèrent l’avenir comme une extension du passé
Pourquoi cette différence ?.

Il y a quelques mois, je publiais un post sur le thème de l’environnement de la startup (VCs, accélérateurs), lequel me paraissait bien agité par le rêve de vertes prairies envahies de licornes replètes. Je commençais dans ce papier à dire d’ailleurs que l’élevage de licornes mondial risquait de connaître quelques troubles et que je m’attendais à une chute des cours de la viande de ce charmant équidé. Et puis il y a eu les IPOs ratées et maintenant les plantages de valo pour les rounds pré-Ipo. Bref, si la bulle n’a pas vraiment éclaté, elle se dégonfle rapidement.

Comment les entreprises 2.0 perçoivent-elles leur environnement et se perçoivent-elles elles-mêmes ?.
Les entreprises 2.0 inventent leur propre avenir en faisant seulement référence au code génétique de leur passé en revanche les entreprise 1.0 considèrent l’avenir comme une extension du passé
Pourquoi cette différence ?.

"L'ampleur des mutations est telle que notre seule certitude est désormais d'avoir à faire face à l'incertitude : mutations technologiques accélérées, bouleversements des usages et des comportements des consommateurs, irruption de business models de rupture qui bousculent des positions que l'on croyait solides, voire des secteurs entiers. Tout cela s'inscrit dans une déstabilisation permanente de l'environnement des entreprises.

Il est impératif de penser la stratégie autrement : les vieux modèles d'analyse ne fonctionnent plus. Dans un monde marqué par l'instabilité, il faut bien prendre des décisions face à l'évolution d'un environnement concurrentiel toujours plus difficile à décrypter. Les dirigeants doivent être en mesure d'élaborer et d'énoncer des stratégies pour organiser l'action et mobiliser leurs équipes. L'incertitude doit donc être intégrée à la réflexion stratégique.

C'est pour apporter des éléments de réponse à ce contexte paradoxal et stimuler la réflexion des décideurs et dirigeants d'entreprises, que les organisateurs de ce colloque ont mobilisé des chercheurs et des enseignants multidisciplinaires, parmi les meilleurs, qui se sont tous confrontés aux problèmes concrets du " terrain ". Quelle expérience, quelle réflexion nous donnent des outils efficaces pour affronter l'incertitude ?"

Source : xerfi-precepta-strategiques-tv.com

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Le marché du travail est en panne et doit être reconfiguré. Alors que ses anciennes composantes volent en éclat, un nouveau monde du travail du 21e siècle est en train d’émerger. ManpowerGroup en appelle, dans un rapport inédit intitulé Human Age 2.0 : Future Forces at Work, à changer notre manière de concevoir le marché du travail.

De passage à Paris, Jeff Immelt, chairman et CEO de GE, a dispensé quelques leçons et conseils aux étudiants de l’ESCP Europe. Il leur a sans doute remonté le moral, expliquant que l’époque était idéale pour se lancer. Il a aussi tenu à leur dresser un portrait différent, digital, de l’industrie en général et de GE en particulier.

Sillonnant le monde sous forme d'hologramme, le patron de ce groupe mondial de conseil illustre bien la révolution digitale en cours. Une rupture majeure qui impacte les entreprises, mais aussi la société toute entière

La transformation digitale est au centre des préoccupations des entreprises. Dans le même temps, ces dernières font le constat de la nécessité de transformer leur organisation. Pourtant, je constate que la question de l’organisation n’est pas suffisamment présente dans la transformation digitale. Inversement, les opportunités offertes par le digital sont insuffisamment exploitées dans les transformations d’organisation. C’est dommage !

Rédigé par Eric Delavallée,

Fondateur D'IM Conseil et formation

Publié sur Pulse